1月25日上午9点，迈伦·斯科尔斯教授穿着一身灰色西装，拿着一个黑色的公文包走上讲台：“各位，今天我们从企业最高决策者的视角，来审视财务问题。对于CEO来说，财务不是简单的‘记账与‘算账’，而是‘资本配置的艺术’——如何将有限的资本投入到最有价值的项目中，如何通过并购与整合实现企业增值，如何与资本市场有效沟通，如何管控潜在的金融风险，这些才是决策者需要关注的核心。”
他切换PPT，屏幕上出现了“资本配置决策矩阵”：“资本配置的核心是‘取舍’——企业的资源是有限的，不可能所有项目都投入，必须根据‘战略契合度’和‘投资回报率’两个维度，对项目进行优先级排序。比如，符合企业长期战略、投资回报率高的项目，要优先投入；不符合战略但投资回报率高的项目，可考虑与外部合作；符合战略但短期投资回报率低的项目，要分阶段投入；既不符合战略又低回报的项目，要坚决放弃。”
迈伦·斯科尔斯教授以伯克希尔·哈撒韦为例：“巴菲特的资本配置逻辑非常清晰——只投资‘自己看懂、符合长期价值’的项目。比如，他投资可口可乐，是因为看好饮料行业的长期稳定性和可口可乐的品牌壁垒；投资苹果，是因为认可苹果的科技创新能力和用户粘性。而对于那些看不懂的科技初创企业，即使投资回报率看似很高，他也坚决不投。正是这种‘精准取舍’的资本配置策略，让伯克希尔·哈撒韦实现了长期稳健的增长。”
唐·本杰明想起了贞观集团的项目组合——能源项目和港口项目符合长期战略，且投资回报率高，属于“优先投入”；体育产业中的F1项目符合品牌战略，但短期回报不确定，需要“分阶段投入”；而之前有人提议的“房地产开发项目”，虽然短期回报率高，但与集团的核心战略不符，应该“坚决放弃”。他意识到，之前在资本配置上，虽然有大致方向，但缺乏明确的“决策矩阵”，导致偶尔会出现资源分散的情况。
“接下来，我们进行实战演练。”迈伦·斯科尔斯教授将学员分成4组，每组拿到一份“虚拟企业的项目清单”，要求根据“资本配置决策矩阵”，制定资本配置方案。唐·本杰明所在的小组拿到的虚拟企业，与贞观集团的业务布局有相似之处——涵盖快消、能源、物流三个板块，有10个待决策项目。
“首先，我们需要明确虚拟企业的核心战略——‘成为全球领先的能源与快消一体化企业’。”约翰率先开口，将项目清单摊在桌上，“基于这个战略，能源板块的‘页岩油开采项目’和快消板块的‘新品研发项目’，战略契合度和投资回报率都很高，应该优先投入，各分配30%的资本。”
黄国松补充道：“物流板块的‘跨境物流网络建设项目’，虽然短期投资回报率只有8%，但能为能源和快消业务提供协同支持，属于‘符合战略但短期低回报’，应该分阶段投入，先分配15%的资本启动一期工程。”
唐·本杰明则提出了不同意见：“我认为‘快消板块的海外并购项目’也应该优先考虑。虽然它的投资回报率比页岩油项目低2个百分点，但能快速获取海外渠道资源，与我们的快消业务战略契合度极高，而且并购后的协同效应能提升整体回报率。”
经过激烈讨论，小组最终确定了资本配置方案：优先投入能源开采（30%）、快消海外并购（25%）、快消新品研发（20%）；分阶段投入跨境物流网络（15%）；放弃房地产开发、金融衍生品投资等3个与战略不符的项目。这个方案得到了迈伦·斯科尔斯教授的认可：“你们的方案既考虑了战略契合度，又兼顾了投资回报率，还体现了‘协同效应’的思考，这正是资本配置的核心逻辑。”
下午的课程，迈伦·斯科尔斯教授聚焦“风险管理”。他提出了“金融风险三维管控模型”：“企业面临的金融风险主要有三类——市场风险（如汇率、利率波动）、信用风险（如客户违约、合作伙伴失信）、流动性风险（如现金流断裂）。管控这些风险，需要从‘预防、转移、应对’三个维度入手。”
他以丰田汽车为例：“丰田汽车在全球100多个国家开展业务，面临巨大的汇率风险。为了应对这一风险，丰田建立了‘自然对冲’和‘金融对冲’相结合的机制——自然对冲方面，在主要市场设立生产基地，当地生产、当地销售，减少汇率波动对营收的影响；金融对冲方面，通过远期外汇合约、外汇期权等金融工具，对冲剩余的汇率风险。通过这一机制，丰田的汇率风险敞口降低了70%以上。”
唐·本杰明立刻想到了贞观集团的汇率风险——“活力”饮料的海外销售、能源产品的出口、港口业务的跨国结算，都面临汇率波动的影响。之前集团只是通过“提前结算”的方式应对，缺乏系统的对冲机制。他在笔记本上记录：“尽快建立集团级的金融风险管理体系，由CFO托马斯·金牵头，联合加州银行的金