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1月19日的领导力课程，聚焦“建设高效的最高管理团队”和“培养下一代领导者”。肯尼斯·布兰查德教授首先提出了一个问题：“各位，你们认为高效的最高管理团队，最重要的特征是什么？是成员的专业能力强？还是团队的凝聚力高？”
学员们纷纷发表自己的看法，迈克尔认为“专业能力强是基础”，范伯登则认为“凝聚力高更重要”。肯尼斯·布兰查德教授笑着摇摇头：“你们说得都有道理，但都不够全面。高效的最高管理团队，最重要的特征是‘互补性’——成员在专业背景、性格特质、思维方式上形成互补，同时拥有共同的目标和相互信任的关系。”
他以苹果的高管团队为例：“乔布斯时代的苹果高管团队，就是‘互补性’的典范。乔布斯擅长战略规划和产品设计，具有天马行空的创意；蒂姆·库克擅长运营管理和供应链整合，做事严谨细致；乔纳森·艾维擅长工业设计，追求极致的用户体验。正是这种‘创意+运营+设计’的互补，让苹果推出了iPhone、iPad等划时代的产品。同时，他们都有着‘改变世界’的共同目标，并且相互信任，乔布斯敢于将运营大权交给蒂姆·库克，蒂姆·库克也全力支持乔布斯的产品创意。”
唐·本杰明想到了自己的核心管理团队——安德烈擅长战略执行，艾伦·帕克擅长运营协同，托马斯·金擅长财务管控，索菲亚·科斯塔擅长品牌营销，马克·陈擅长技术研发，艾米丽·琼斯擅长人力资源管理。从专业背景来看，确实形成了互补，但他也意识到，团队成员之间的“相互信任”还需要进一步加强，比如安德烈和艾伦·帕克在工作中偶尔会因为“执行优先级”的问题产生分歧，这正是缺乏充分信任和沟通的表现。
“建设高效的最高管理团队，需要做到四点。”肯尼斯·布兰查德教授补充道，“第一，明确团队角色和职责，避免权责不清；第二，建立开放的沟通机制，鼓励成员坦诚表达不同意见；第三，培养相互信任的氛围，比如通过共同的团队建设活动，或者在遇到困难时相互支持；第四，确立共同的目标和价值观，让团队成员为了同一个目标而努力。”
下午的课程，朱莉·科恩教授主讲“培养下一代领导者”。她一上课就抛出一组数据：“根据麦肯锡的调研，全球60%的企业面临‘领导力断层’问题——现有高管年龄老化，而年轻员工中缺乏能够胜任高管岗位的人才。对于快速发展的企业来说，培养下一代领导者尤为重要，因为它决定了企业的长期生命力。”
她以通用电气的“领导力发展中心”为例：“通用电气的克罗顿维尔领导力发展中心，被称为‘CEO的摇篮’，培养出了杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特等多位知名CEO。通用电气培养下一代领导者的核心方法，是‘70-20-10’法则——70%的成长来自实际工作经验，20%来自导师指导，10%来自课堂学习。比如，通用电气会让年轻的潜力员工参与重要的项目，在实战中积累经验；同时为每位潜力员工配备一位高管导师，提供一对一的指导；此外，还会安排他们参加各种领导力培训课程，提升理论水平。”
唐·本杰明深受启发，贞观集团目前正处于快速扩张期，确实需要培养一批年轻的领导者，以支撑未来的业务发展。他在笔记本上写下“贞观集团下一代领导者培养计划”：第一，选拔30位35岁以下的潜力员工，让他们参与集团的核心项目，比如能源项目、体育产业布局等，在实战中锻炼；第二，实行“导师制”，让每位潜力员工匹配一位高管导师，定期进行沟通和指导；第三，与哈佛、斯坦福等高校合作，为潜力员工提供定制化的领导力培训课程。
课程互动环节，朱莉·科恩教授看向唐·本杰明：“唐先生，你作为企业的创始人，也是一位年轻的领导者，你认为培养下一代领导者时，最需要关注他们的什么品质？”
唐·本杰明思考片刻，回答道：“我认为最需要关注的是‘价值观和学习能力’。价值观决定了领导者的底线和方向，只有认同企业价值观的人，才能真正为企业的发展着想；而学习能力则决定了领导者的成长速度，在快速变化的市场环境中，只有不断学习，才能跟上时代的步伐，带领团队应对各种挑战。”
朱莉·科恩教授点头赞同：“说得很对。价值观是‘道’，学习能力是‘术’，只有‘道’正，‘术’才能发挥最大的作用。很多企业在培养领导者时，只关注专业能力和管理技巧，却忽略了价值观的塑造，最终导致培养出来的领导者虽然能力很强，却不为企业所用，甚至给企业带来损失。”
1月25日至1月29日，AMP课程进入“财务与公司金融”模块。这部分课程由两位金融领域的顶尖教授主讲——一位是迈伦·斯科尔斯教授，诺贝尔经济学奖得主，布莱克-斯科尔斯期权定价模型的提出者，在金融衍生品定价和风险管理领域有着极高的声望；另一位是阿斯沃思·达