他以星巴克为例：“星巴克的‘第三空间’价值观，强调‘让顾客感受到家的温暖’。为了践行这个价值观，星巴克的CEO舒尔茨会经常去门店做兼职，亲自为顾客冲咖啡，倾听顾客的需求；在招聘员工时，会优先选择‘有亲和力、善于沟通’的人；每月还会举办‘顾客故事分享会’，让员工分享与顾客之间的温暖故事。通过这些方式，‘第三空间’的价值观深入人心，也让星巴克成为了全球最受欢迎的咖啡品牌。”
课程互动环节，肯尼斯·布兰查德教授点名让唐·本杰明分享：“唐先生，贞观集团作为一家快速发展的新兴企业，你认为在塑造企业文化时，最大的挑战是什么？你是如何应对的？”
唐·本杰明站起身，坦诚地回答：“教授，我认为最大的挑战是‘价值观的落地’。贞观集团提出了‘合规、稳健、创新、共赢’的价值观，但目前还停留在高管层面，基层员工的认知度和践行度都不够。比如‘合规’价值观，虽然我们制定了严格的合规制度，但在实际工作中，还是有员工为了追求业绩而打‘擦边球’。”
他顿了顿，继续说道：“听了您的课程，我意识到，要解决这个问题，首先我要以身作则，在所有决策中坚守价值观；其次，要将价值观融入考核体系，比如在员工KPI中加入‘合规得分’，如果合规得分不达标，即使业绩再好，也不能获得晋升和奖金；最后，要通过内部培训和案例分享，让员工理解价值观的重要性，比如分享‘因为合规操作而避免重大风险’的正面案例，以及‘因为违规操作而导致损失’的反面案例，让价值观深入人心。”
肯尼斯·布兰查德教授眼中闪过一丝赞赏：“很好，唐先生的思考很深入。记住，企业文化的塑造不是一蹴而就的，需要领导者长期坚持和持续投入。但一旦形成强大的企业文化，它将成为企业最核心的竞争力，让企业在面临挑战时能够凝聚人心、共渡难关。”
下午的课程由朱莉·科恩教授主讲，主题是“领导变革，克服组织惰性”。朱莉教授穿着一身黑色连衣裙，语气坚定有力：“各位，在动态变化的市场环境中，企业唯一不变的就是‘变化’。但很多企业在推进变革时，都会遇到强大的组织惰性——员工习惯了原有的工作方式，不愿意接受新的挑战；管理层担心变革会影响短期业绩，对变革持观望态度。而优秀的领导者，必须具备‘推动变革’的能力。”
她以微软的变革为例：“2014年萨提亚·纳德拉担任微软CEO时，微软正面临严重的组织惰性——员工沉迷于Windows和Office的成功，不愿意投入资源到云计算等新兴领域。萨提亚·纳德拉的第一步，是重塑微软的使命——从‘让每个家庭都有一台电脑’转变为‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’。这个使命的转变，为变革奠定了思想基础。”
“第二步，是打破组织壁垒，推动跨部门协作。”朱莉教授继续说道，“萨提亚·纳德拉成立了‘云计算与AI部门’，将原本分散在各个业务线的云计算资源和AI技术团队整合在一起，同时鼓励员工跨部门流动，打破‘部门墙’。第三步，是建立‘容错文化’，允许员工在变革过程中犯错，只要能从错误中学习，就不会受到惩罚。通过这三步，微软成功克服了组织惰性，实现了从‘PC时代’到‘云时代’的转型，市值从3000亿美元增长到2万亿美元。”
唐·本杰明想起了贞观集团的“数字化转型”计划——目前集团的数字化程度还比较低，各业务板块的系统互不兼容，数据无法共享。之前他曾提出要搭建集团级的云计算平台，但遭到了部分老员工的反对，他们认为“现有系统已经够用，没必要投入大量资源进行转型”，这正是组织惰性的体现。
“推动变革，需要遵循‘三步走’原则。”朱莉教授总结道，“第一步，‘解冻’——让员工意识到变革的必要性，比如通过数据展示现有模式的弊端，或者分享竞争对手通过变革取得成功的案例；第二步，‘变革’——制定清晰的变革计划，明确变革的目标、步骤和责任分工，同时提供必要的资源支持和培训；第三步，‘冻结’——将变革的成果固化为制度和流程，确保变革能够持续落地，而不是昙花一现。”
课程结束后，唐·本杰明在笔记本上写下了贞观集团数字化转型的“三步走”计划：第一步，通过财务数据展示现有系统的低效——比如因数据不共享导致的重复工作，每年浪费约500万美元；第二步，成立数字化转型专项小组，由CTO马克·陈牵头，明确各部门的职责和时间节点，同时为员工提供云计算和数据分析培训；第三步，将数字化转型的成果融入日常工作流程，比如要求所有部门必须使用集团统一的云计