唐·本杰明想到了贞观集团的利益相关者——董事会虽然目前主要是他本人和核心高管，但未来引入外部投资者后，需要建立规范的董事会治理机制；对供应商，之前偶尔存在“挤压利润”的情况，需要调整合作模式，实现共赢；对政府，尤其是海外政府，需要加强合规沟通，积极履行社会责任。
“管理利益相关者关系，核心是‘换位思考’——理解每个利益相关者的核心诉求，然后寻找共赢的解决方案。”肯尼斯·布兰查德教授补充道，“比如，董事会的核心诉求是‘企业长期价值增长’，所以与董事会沟通时，要多汇报战略进展和长期规划，而不是只关注短期业绩；投资者的核心诉求是‘投资回报’，所以要及时披露财务数据和盈利预测；政府的核心诉求是‘合规经营、创造就业’，所以要严格遵守法律法规，积极为当地创造就业机会。”
下午，两位领导力教授组织了一场“领导力案例复盘”研讨会，让学员们结合自己的企业实际，分享“领导力挑战与解决方案”。唐·本杰明分享了贞观集团在“推动数字化转型”中遇到的组织惰性问题，以及根据课程所学制定的“三步走”变革计划。其他学员也纷纷分享了自己的经历——迈克尔分享了摩根大通在“科技金融转型”中如何说服老员工接受新业务模式，范伯登分享了壳牌在“能源转型”中如何与董事会沟通战略调整。
研讨会结束时，肯尼斯·布兰查德教授总结道：“领导力不是一门‘学问’，而是一门‘实践艺术’。没有放之四海而皆准的领导力公式，只有根据企业实际、员工特点、市场环境，不断调整和优化的领导方式。希望大家能将这两周学到的思维和方法，运用到实际工作中，在实践中不断成长为更优秀的领导者。”
1月29日，“财务与公司金融”课程进入最后一天，核心内容是“并购战略与整合”的实战推演。阿斯沃思·达摩达兰教授将学员分成两组，一组扮演“并购方”，一组扮演“目标公司”，模拟一场跨国并购的全过程——从估值谈判、融资方案设计，到并购后的整合规划。
唐·本杰明所在的小组扮演“并购方”，目标是并购一家欧洲的新能源公司。小组首先通过“可比公司法”和“可比交易法”，确定目标公司的估值区间为8-10亿美元；随后设计了“60%银团贷款+40%股权融资”的融资方案，银团贷款由5家欧洲银行组成，利率为LIBOR+1.2%，股权融资则向现有股东定向增发；并购后的整合规划则聚焦“技术整合”和“文化整合”——将目标公司的新能源技术与集团的能源业务结合，同时设立“跨文化协作小组”，促进双方员工的融合。
在谈判环节，扮演“目标公司”的小组提出估值12亿美元，远高于唐·本杰明小组的估值区间。“我们的新能源技术有30项核心专利，未来市场潜力巨大，12亿美元的估值合理。”对方的代表说道。
唐·本杰明小组则回应：“虽然贵公司的技术有优势，但目前还处于商业化初期，营收规模较小，且面临激烈的市场竞争。根据可比交易法，同类技术企业的并购估值平均为EBITDA的10倍，贵公司的EBITDA为0.8亿美元，合理估值应为8亿美元。如果贵公司愿意接受8.5亿美元的估值，我们可以承诺‘并购后保留核心技术团队，给予股权激励’，这对双方都是共赢。”经过多轮谈判，双方最终达成一致，以8.8亿美元的估值完成并购。阿斯沃思·达摩达兰教授对这场推演给予了高度评价：“你们的谈判既坚持了估值逻辑，又体现了‘共赢’的思维——通过‘股权激励’的方式，弥补了估值差距，同时保留了目标公司的核心资产，这正是成功并购的关键。很多并购失败，就是因为双方只关注‘价格’，而忽略了‘价值协同’。”
课程的最后，迈伦·斯科尔斯教授做了总结：“财务与公司金融的核心，是‘在风险可控的前提下，实现资本的增值’。并购不是‘买公司’，而是‘买未来的协同价值’；资本配置不是‘分资金’，而是‘布局未来的增长动力’；风险管理不是‘避免风险’，而是‘理解风险、利用风险’。希望大家能将这些思维带回企业，让财务成为企业战略的‘助推器’，而不是‘束缚者’。”
1月29日下午，两周的课程正式结束。唐·本杰明走出教室，手里拿着厚厚的笔记和课程资料，心里充满了沉甸甸的收获——领导力课程让他明白了“文化塑造、变革推动、团队建设、利益相关者管理”的核心逻辑，财务与公司金融课程则让他掌握了“资本配置、并购估值、风险管理、资本市场沟通”的实战方法。这些知识和思维，不仅解决了他当前