一条写着：“建议公开评优的具体打分标准，让大家都学习学习。”另一条更直白：“办公室工作确实重要，但其他业务处室就不重要了吗？优秀名额应该向一线倾斜。”
林凡早上到办公室时，李静正在看这些留言，见他进来，赶紧关了网页。
“小凡，别看了。”她说，“每年都这样，有些人就是喜欢在网上说几句。”
林凡没说话，坐下打开电脑。他确实没打算看——这几天他已经学会了，有些事情，看不如不看，想不如不想。该做什么还做什么，该怎么做还怎么做。
上午九点，张怀民布置了新任务：起草明年一季度重点工作预安排。
“重点是衔接。”张怀民说，“今年的工作要收好尾，明年的工作要开好头。你先把各处室报的材料汇总，找出关键节点和衔接点。”
材料很快发过来了。建设处报的是青江大桥竣工验收和三个新项目开工；规划处报的是年度规划修编和课题研究；财务处报的是预算执行分析和明年预算编制……每个处室都列了一大堆工作，看起来都很重要。
林凡开始整理。他建了一个表格，横向是时间（一月到三月），纵向是处室，每个格子里填上重点工作。填到一半时，他发现一个问题——一月初，建设处要组织三个项目的开工仪式，规划处要开规划修编专家评审会，财务处要完成预算草案上报。时间都挤在一起，而办公室要负责所有会议的组织协调。
这明显不合理。三个重要活动集中在同一周，办公室人手根本不够，领导的时间也安排不过来。
他把这个问题记下来，准备向张怀民汇报。但转念一想，又觉得不妥——这是各处室报的计划，他一个科员直接说“不合理”，会不会显得太冒失？
犹豫间，张怀民走了过来：“有什么问题？”
林凡把表格指给他看：“这几个活动时间冲突了，办公室可能安排不过来。”
张怀民看了几秒，点点头：“你看得很准。但你想过没有，为什么他们会把时间定在一起？”
林凡一愣。他确实没想过这个问题。
“建设处想早点开工，赶进度；规划处想早点定规划，为明年工作打基础；财务处有法定时限，不能拖。”张怀民说得很平静，“每个处室都有自己的考虑，都很合理。但合在一起，就不合理了。”
“那怎么办？”
“协调。”张怀民拿起笔，在表格上画了几条线，“建设处的开工仪式可以往后推一周，不影响实质性开工；规划处的评审会可以往前挪几天，专家时间可以协调；财务处的预算上报是硬性要求，不能动。这样错开，就合理了。”
他边说边改，很快调整出一个新方案。三个重要活动分散在三周，每项都有充足准备时间。
“但是，”林凡还是不明白，“他们会同意调整吗？”
“这就需要你去做工作了。”张怀民把笔放下，“先跟建设处沟通，说明办公室的困难，建议他们微调时间。如果建设处同意，再跟规划处说‘建设处已经同意调整了，你们能不能也配合一下’。一个一个来，不要同时摊牌。”
林凡明白了。这是典型的“各个击破”策略——不能把问题一次性抛给所有人，那样容易引起集体抵制。要分开沟通，逐个解决。
“沟通的时候注意方式。”张怀民补充，“不要说是他们的计划有问题，要说‘为了更好地保障活动效果，建议微调时间’。要让他们觉得，调整是为了把活动办得更好，不是为了办公室方便。”
这又是一课。在机关，同样一件事，换个说法，效果完全不同。
下午，林凡开始打电话。第一个打给建设处，接电话的是小王。
“王工，关于明年一季度的开工仪式，有个建议想跟您商量一下……”林凡按张怀民教的方式，说得很客气。
小王听完，犹豫了一下：“这个时间是我们处长定的，为了抢在春节前完成前期工作。往后推一周……可能会影响进度。”
“我理解。但您看，如果同一周有三个重要活动，厅领导的时间可能排不开，媒体报道也可能分散。不如把开工仪式单独放在一周，这样领导能全程参加，媒体也能集中报道，效果可能更好。”
电话那头沉默了几秒。“你说得也有道理。这样吧，我请示一下处长，下午回复你。”
第二个电话打给规划处。这次林凡换了种说法：“建设处那边可能要把开工仪式调整一下，为了配合他们的时间，想跟您商量一下规划评审会能不能也微调？这样领导的时间好安排，专家邀请也从容些。”
规划处的同志听了，没有马上反对：“建设处调整到什么时候？”
“具体还没定，但肯定不在原计划那周了。”
“那……我们研究一下。不过专家邀请函已经发出去了，调整的话要重新发通知。”
“这个办公室可以协助。”