“接下来，我们做一个实战演练。”詹姆斯·柯林斯教授将学员分成6个小组，每个小组抽取一个行业案例，要求用“升级后的五力模型”分析竞争态势，“唐先生、约翰先生、索菲亚女士一组，你们的案例是‘2021年全球能量饮料行业的竞争分析’。”
拿到案例后，三人立刻围坐在一起。约翰率先开口：“目前全球能量饮料行业的头部品牌是红牛和怪物能量，两者合计占据60%的市场份额。潜在进入者的门槛主要是‘品牌认知度’和‘渠道壁垒’，比如要进入北美市场，需要与7-11、沃尔玛等连锁渠道签订排他性协议，这对新品牌来说很难。”
索菲亚补充道：“替代品的威胁也不容忽视——现在很多饮料品牌推出了‘功能性茶饮’，比如星巴克的能量茶饮，既含有咖啡因，又主打‘健康低糖’，对能量饮料的目标客群（年轻人）有很强的吸引力。”
唐·本杰明则聚焦“动态变量”：“政策变化方面，欧盟最近在讨论‘限制能量饮料的广告投放’，要求在包装上标注‘过量饮用有害健康’的警示语，这会影响品牌的营销效果；技术革新方面，植物基能量饮料的研发可能成为新的竞争点，比如用仙人掌汁、椰子水替代传统的高果糖玉米糖浆，这对‘活力’饮料来说是机会，也可能是威胁。”
三人的分析得到了詹姆斯·柯林斯教授的认可：“你们不仅覆盖了静态的五力因素，还精准捕捉了政策和技术的动态影响，这正是动态环境下战略分析的核心。记住，好的战略不是‘一成不变的蓝图’，而是‘能根据环境变化调整的罗盘’。”
下午的课程则聚焦“核心能力评估”。伊丽莎白·戴维斯教授——也就是戴维·威尔逊院长提到的“微软、宝洁战略顾问”，身着黑色西装套裙，气场强大地站在讲台上：“很多企业在制定战略时，会陷入‘盲目跟风’的误区——看到别人做跨境电商，自己也跟着做；看到别人搞数字化转型，自己也砸钱建系统。但最终成功的，都是那些‘将核心能力与战略目标匹配’的企业。”
她以微软为例：“2014年萨提亚·纳德拉担任CEO后，没有继续跟风做手机硬件，而是聚焦微软的核心能力——操作系统、办公软件和云计算技术，将战略目标调整为‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’。正是这种‘核心能力与战略的匹配’，让微软的市值从3000亿美元增长到2万亿美元。”
伊丽莎白·戴维斯教授看向唐·本杰明，突然提问：“唐先生，贞观集团的核心能力是什么？如果现在让你制定未来3年的战略，你会如何将核心能力与战略目标匹配？”
唐·本杰明没有慌乱，站起身从容回答：“贞观集团的核心能力有两个：一是‘快速市场响应能力’，比如我们的‘活力’饮料从研发到上市只用了几个月，比行业平均速度快了一半；二是‘跨国资源整合能力’，比如港口项目，我们快速完成了与当地政府、物流企业的合作谈判。未来3年，我们的战略目标是‘成为全球领先的多元化消费品与物流企业’，具体会从两方面匹配核心能力：一是利用‘快速市场响应能力’，推出更多细分品类的饮料产品，比如针对老年人的‘营养能量饮料’；二是利用‘跨国资源整合能力’，将港口的运营模式复制到东南亚、南美等地区，打造全球物流网络。”
伊丽莎白·戴维斯教授眼中闪过一丝赞赏：“很好，你的核心能力评估很精准，战略匹配也很落地。记住，核心能力不是‘你有什么资源’，而是‘你能比别人做得更好的事情’；战略目标也不是‘你想做什么’，而是‘你凭借核心能力能做成什么’。”
坐在唐·本杰明旁边的艾拉，正奋笔疾书地记录着两人的对话。她的笔记本上，不仅写下了“核心能力=差异化优势”“战略目标=能力匹配”这样的关键词，还在旁边画了一个思维导图，将贞观集团的案例与微软的案例做对比。对艾拉来说，这样的课程是“这辈子都难得的学习机会”——她之前在摩根实习时，接触到的都是具体的投行操作，从未有机会从“企业顶层战略”的角度思考问题，而现在，每一句话都在刷新她对商业的认知。
1月11日的课程，由哈佛商学院组织行为学教授罗伯特·汉森主讲，主题是“战略沟通与组织对齐”。他一上课就抛出一个问题：“各位，你们有没有遇到过这种情况——公司制定了看似完美的战略，却在执行中屡屡碰壁？比如总部要求‘拓展线上渠道’，但区域销售团队还是执着于线下客户；总部要求‘控制成本’，但研发部门还是不断申请高额预算。”
这番话瞬间引发了学员们的共鸣。迈克尔皱着眉说道：“我们摩根大通就遇到过类似问题。去年总部提出‘数字化转型战略’，要求各分行减少纸质业务，推广线上银行服务，但很多老员工习惯了传统业务模式，抵触数字化操作，导致转型进度比预期慢了40%。”