小组讨论结束后，各小组依次上台分享。迈克尔所在的小组分析的是“惠普收购康柏案”，他提出“并购前应做‘文化兼容性测试’，如果文化差异超过30%，就该放弃收购”；范伯登的小组则复盘了“壳牌收购英国天然气集团案”，认为“估值时应考虑能源价格波动风险，当时壳牌就是低估了油价下跌的影响，导致后续盈利不及预期”。
詹姆斯·柯林斯教授认真听着每个小组的分享，时不时点头记录。轮到唐·本杰明小组时，当听到“利益相关者沟通”和“数据本地化承诺”时，他忍不住打断：“唐先生，你提到的‘数据中心本地化’，在实际操作中会增加多少成本？如果成本过高，该如何平衡？”
唐·本杰明早有准备，立刻回应：“根据数据以及调研，在中东设立小型数据中心的成本约为5000万美元，占收购总价的1.6%。但这笔投入能换来政府信任，避免31亿美元的收购流产，从长期来看是值得的。而且，数据中心本地化还能提高服务响应速度，间接提升用户满意度。”
詹姆斯教授眼中闪过一丝赞赏：“很好，你不仅考虑了战略，还算了成本账——这就是CEO该有的思维。很多管理者做决策时只看‘该不该做’，却忽略了‘能不能承担成本’，最终导致并购失败。”
1月6日的课程则聚焦“敌意收购的防御策略”。埃弗拉·陈教授以“2018年博通敌意收购高通案”为例，讲解了“毒丸计划”“白衣骑士”“金色降落伞”等防御手段。她还现场模拟了“敌意收购场景”——让迈克尔扮演“敌意收购方CEO”，唐·本杰明扮演“目标公司CEO”，其他学员则扮演“董事会成员”，要求唐·本杰明在30分钟内提出防御方案。
“唐先生，博通已经持有高通15%的股份，还提出以每股82美元的价格收购剩余股份，你该怎么应对？”迈克尔刻意模仿着资本大鳄的语气，眼神锐利地盯着唐·本杰明。
唐·本杰明没有慌乱，拿起笔在白板上写下三个步骤：“第一步，启动‘毒丸计划’，向现有股东发行优先股，让博通的收购成本增加20%；第二步，寻找‘白衣骑士’，比如英特尔或三星，承诺向他们转让部分5G技术专利，换取他们以更高价格收购高通部分股权；第三步，向美国政府申诉，强调‘高通的5G技术关系国家安全’，阻止博通的收购——毕竟博通的总部在新加坡，美国政府肯定会关注技术外流风险。”
“但‘毒丸计划’会稀释现有股东的股权，董事会能同意吗？”罗伯特扮演的“董事”立刻提出质疑。
“所以需要跟股东沟通，说明‘博通的收购价低估了高通的5G技术价值’。”唐·本杰明回应道，“高通当时的5G专利估值至少100亿美元，而博通的收购价没有充分体现这部分价值。只要让股东看到长期利益，他们会支持防御方案的。”
埃弗拉·陈教授看着白板上的方案，满意地点点头：“唐先生的方案很全面，既考虑了财务手段，也利用了政策因素。在敌意收购中，‘政策牌’往往比‘财务牌’更有效，尤其是涉及核心技术的企业。”
三天的课程下来，唐·本杰明的笔记本已经记满了密密麻麻的文字和图表。他发现，哈佛AMP课程的案例教学绝非“纸上谈兵”——每个案例都包含完整的背景数据、决策过程和结果复盘，甚至还附上了当时的财务报表和媒体报道。这种“沉浸式学习”，让他对跨国并购的理解从“模糊概念”变成了“可落地的方法论”。
1月6日下午4点半，当最后一节课结束时，詹姆斯·柯林斯教授手里拿着一叠打印好的任务书，缓缓走到讲台前。教室里立刻安静下来，学员们都知道，这是AMP课程的“课后实战任务”——通常会结合三天的课程内容，要求学员结合自己企业的实际情况，提出解决方案。
“各位，这三天我们学习了跨国并购的战略规划、风险管控和防御策略。”詹姆斯教授将任务书分发给每个人，语气严肃，“这次的课后任务是：假设你的企业现在面临两种情况——一是计划并购一家同行业的公司，二是被一家企业敌意收购。请你分别制定‘并购执行方案’和‘反收购防御方案’，下周上课时我们会逐一讨论，而且会邀请两位资深并购顾问做点评。”
唐·本杰明接过任务书，目光快速扫过要求：“并购方案需包含目标公司选择标准、估值方法、融资渠道和整合计划；反收购方案需包含至少三种防御手段，并说明选择理由。”他心里立刻有了思路——可以以“贞观集团并购欧洲某饮料公司”和“被某国际饮料巨头敌意收购”为背景，结合这三天学到的知识来制定方案。
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“教授，目标公司的行业可以自选吗？”范伯登举手问道，他显然想结合壳牌的能源业务来做方案。
“当然可以，最好选择你们熟悉的行业，这样方案会更具可行性。”詹姆斯教授笑着回应，“记住，方案不需要追