他穿着白衬衫、红领带、宝蓝色西装，鼻梁上架着一副眼镜，头顶上一半都是白头发，留着短寸发型。
陈延森接过方案，随手翻看起来。
尽管在十几年后，外界对侯毅的评价并不高。
原因也很简单，盒马在他的带领下，9年内尝试过12种业态模式，基本把市场上的超市模式都抄了一遍，结果却迟迟无法盈利。
自古以来，以成败论英雄。
侯毅没能成功，自然就被划入了‘垃圾堆’里。
但陈延森不这么看，盒马背后的实控人是阿里，是马立云，战略定位若出了错，可不能让侯毅一个人背锅。
而成本失控、供应链存在短板等问题，也有可能是阿里管理层屡次更改发展路线造成的。
当然，陈延森压根不关心这些真实情况，他只在意2013年的侯毅，在采购和成本控制方面能否达到他的用人要求。
至于对方的实力如何，他会自己判断。
“轻资产模式：社区生鲜便利店
门店模型：面积80-120㎡，覆盖500米半径社区，主打生鲜、预制菜、日用品；
供应链：与本地农场直签，采用“夜间配送、晨间上架”模式，把损耗率降至5%以下；复用云速快递的仓配体系、快跑买菜的供应链，降低冷链和采销成本……”
陈延森瞥了一眼，这应该是侯毅套用可的便利店的运作模式，聚焦社区高频消费场景，规避大卖场重资产风险。
很明显，侯毅是个极为谨慎的人，他对坪效数据十分敏感，也清楚该怎么赚钱。
趁着陈延森看资料的空隙，侯毅也在打量陈延森。
在电商三巨头中，陈延森年龄最小，身家与国内影响力却最为雄厚。
若论财富、业务生态，或是对移动终端的掌控力，他都是三人中最强的。
跟着这种老板混，才有机会站在行业的金字塔尖上。
陈延森继续往下看。
“会员制精选超市，对标Cotco，定位中高端群体。
线上、线下一体化的综合超市，全品类覆盖，走精简路线，以形象店为主……”
侯毅的思路是，优先推出轻资产、低风险且能快速验证的社区生鲜便利店；其次是会员制精选超市；最后才是重资产、高投资、回本周期漫长的大型综合超市。
这三种超市类型，既可以两者结合，也可以三者融合，一并推向市场。
但得注意比例、坪效等关键因素。
“关于超市生鲜高损耗的问题，我想听听侯先生的看法。”
陈延森放下文件，看着侯毅询问道。
“在可的便利店时，我曾经做过类似的优化动作，采用‘数据驱动订货’的方式将损耗降到了12%，行业平均水平是20%，具体依靠三点：
第一，动态定价，下午4点后，叶菜自动7折；晚上8点后，熟食区5折清仓，通过后台实时调价；
第二，商品流转周期模式，利用门店的销售数据，进行需求预测，从源头降低损耗；
第三，设立降耗奖金机制，损耗率低于15%的门店，所有员工享受额外的分红奖励。”
侯毅不假思索，侃侃而谈道。
他在社区便利店行业深耕了整整十年，经验相当丰富。
单说控制损耗这一件事，他就能从供应链、员工管理、数据协同等多个角度，滔滔不绝地讲上几个小时。
“给你一家5000平米的门店，位置在软件园附近，周围有20个成熟社区，居住着7万人，该如何把坪效提升到3万元以上。”
陈延森接着问道。
3万？
侯毅迟疑了十几秒，反复咀嚼陈延森的问题。
要知道，在国内商超行业，单坪效做到3万元以上本就很难，更何况是一家5000平米的大型超市。
几十平米的便利店或许能做到，但对大型超市来说就难多了。
目前大润发的坪效是1.5万元，永辉1.8万元，沃尔玛1.3万元，而陈延森的要求是这一水平的两倍。
除非能复刻山姆的业绩水平。
“5000平米的门店，坪效提升的关键是“让每平米的空间都产生精准价值”，7万人的住宅聚集地，意味着每个人要消费2000元。
我的想法是分三步走：第一，动态调整品类占比，比如测算显示生鲜区坪效是日用品区的2.3倍，就可以把蔬果柜台从300平米扩到350平米，同时引入现切果盒等加工品，提升单位面积产出；
第二，减少无效动线，现在很多超市的货架排列太机械，顾客找酱油要绕三个弯，可以按烹饪场景重新规划，把酱油、醋、料酒放在调料区，旁边紧挨着豆瓣酱、花椒等川菜调料，让顾客能一次性买齐，不仅能提升购物效率，还能带动关联消费；
第三，建立会员体系，提升用户复购频次