”

    市场部总监张了张嘴，最终低下了头。

    秦枫转向销售总监：“王总监，安抚大客户是必要的，但‘应急订单预案’不能‘立刻启动’，尤其是涉及补偿措施。在我们还没完全摸清情况，没有确切解决方案之前，任何承诺都可能让我们陷入更被动的局面。客户需要的是真实的信息和可靠的方案，而不是空头支票。”

    他顿了顿，继续道：“你现在要做的，是立刻组织团队，一对一、诚恳地与核心大客户进行沟通，告知他们我们目前遇到的困难，强调我们正在全力以赴解决，但请给我们一点时间。坦诚是建立信任的基础，暂时的坦诚可能会带来一些压力，但总比事后无法交代要好。同时，了解他们的库存情况、订单的紧急程度，为后续的排产调整收集信息。”

    接着，秦枫看向生产总监：“刘总监，减产和转产的损失评估要做，但不是现在就让你做决定。你需要立刻做的是：第一，精确盘点现有零部件库存，包括在途的，计算出最乐观和最悲观情况下，生产线还能维持多久，每天的产能极限是多少。第二，梳理所有待交付订单，按照客户重要性、订单紧急程度进行排序。第三，评估如果部分产线临时停工，人员如何安置，设备如何保养，将停工损失降到最低。这些数据，我要在今天下班前看到初步结果。”

    生产总监严肃地点点头：“明白，秦总。”

    最后，秦枫看向研发总监：“陈总监，‘几乎不可能’不代表‘完全不可能’，但‘紧急攻关’不能盲目。你不需要组织所有人都去钻牛角尖。抽调精干力量，成立一个小型专项小组，**目标不是‘绕过’，而是‘寻找替代可能性’或者‘简化方案’。哪怕只有万分之一的希望，也要去探索。同时，梳理我们过往的技术储备，看看有没有被遗忘的、或许能派上用场的‘备胎’技术。不求短期解决，但求探索所有可能性。”

    部署完各部门的初步行动，秦枫站起身：“我的思路是‘稳扎稳打，信息先行，内外协同’。

    1. 内部信息透明化与快速响应：从现在开始，各部门指定一名联络人，每两小时汇总一次进展，更新到共享危机应对平台。我要确保信息在我们内部是畅通的，没有死角。

    2. 供应链深度挖掘：我会亲自带队，联系我们的一级供应商，了解他们的真实困境、恢复供货的可能性和时间表。同时，启动我们的备选供应商名单，哪怕以前没合作过，或者价格高一些，也要立刻接触，看是否有紧急供货的可能。哪怕只能提供少量，也是雪中送炭。法务部要全程参与，准备好紧急采购合同。

    3. 制定分级应对方案：基于生产部提供的库存和订单数据，以及供应链的反馈，我们要在24小时内拿出至少三套应对方案：

    乐观方案：如果一周内供应链恢复，如何快速恢复生产，弥补损失？

    中性方案：如果供应链中断2-4周，如何排产，如何与客户协商交付期，如何调配资源？

    悲观方案：如果供应链中断超过一个月，我们如何调整生产计划，是否需要部分停工，如何维持核心团队稳定？

    4. 外部沟通策略：在我们内部有了清晰判断和制定初步应对方案后，再统一对外口径。对客户，我们给的是“我们正在做什么，预计什么时候能有结果，您可以如何配合或准备”。对公众和投资者，如果影响范围扩大，我们会发布公告，**重点陈述事实、我们的应对措施和负责任的态度**，而不是空泛的承诺。”

    秦枫的目光坚定：“这次危机确实严峻，但也是检验我们团队韧性的时刻。我要求大家：第一，冷静，不恐慌；第二，务实，不务虚；第三，协作，不推诿。我相信，只要我们步调一致，信息准确，行动迅速，就一定能度过这个难关。现在，各就各位，行动起来！”

    一番话，条理清晰，责任明确，既指出了之前建议中的风险，也给出了具体可行的初步方向。高管们脸上的焦虑似乎消散了一些，取而代之的是一种凝重的决心。会议室里响起了齐刷刷的“是，秦总！”，一场紧张而有序的危机应对战，就此拉开序幕。秦枫知道，这只是开始，真正的考验还在后面，但他相信，稳健的第一步，是通往最终解决的关键。